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王炜：后疫情时代中国企业对数字赋能更关注
CDP董事长兼首席执行官王炜近日接受36Kr采访，就后疫情时代下企业管理及塑造幸福企业等问题发表了看法。以下为原文转载。
快速增长的红利已经见底
今年疫情给大家带来了一个意想不到的情况，这种突变式的“黑天鹅”事件对产业、企业都产生了深层次的冲击。跟我们相关的话题我觉得主要表现在两个方面，第一是生意的模式、赢单的模式发生了变化。从销售市场的角度来讲，最早你去跟客户做一个单子，没有拜访六次基本上就还没达到签单的程度，拜访六、七次可能还算是比较有效率的。但现在面对面见面的机会大量减少，所以大家做生意的方式发生了很多改变，一旦对你做了充分、全方位的了解后很快就能登录实质性的沟通。从效率的角度来讲我觉得这是好事。第二，企业内部的工作模式发生了变化，大家知道疫情以来很多企业的员工开始了所谓的移动办公，就是work from home，人跟人之间产生了社交距离，另外就是开始实行所谓的弹性工作制。这种情况必定会对企业内部管理和工作方式产生深层次影响。这是从微观的角度来讲。
从宏观的角度来看，中国在过去的二、三十年里享受到的所谓快速增长的红利已经见底，经过这次疫情，产业和企业发生深层次的变化以后，原来那种粗放式的发展方式、不对企业内部管理的效率做深深打磨的时代已经一去不复返了。这个产生是一个必然，在某一个时点就会产生，现在因为疫情带来的巨大外力，使得要提升有效性和效率这两件事变成了一个必然，它提前发生了。在这种情况下很多企业都觉得是非常大的挑战，说我们还没有准备好。没有准备好有两种，一种是思维方式上没有准备好，另外是没有必要的手段和工具去帮助他们应对这些变化。
90年代早期我在美国工作过，我看到发达的资本主义国家某种意义上都经历过这样的时期，他们把管理流程精细化打磨以后开始登录下一个发展周期，我记得90年代初期美国企业界产生了业务流程的优化这一趋势，这时候就带来工具类产品的需求和升级，那时候产生了大型的ERP级别的软件，比如像SAP、Oracle都是在这时候产生的。这些工具性的应用软件厂商变成了千亿级别，因为需求决定了它的发展。
虽然转型期非常痛苦，像日本沉寂的十年，德国也有下行的周期，但是最后在长线的奔跑中，他们在某种意义上还是胜出了。我觉得我们现在也登录到这个时期，也必须得经历这样的过程，这个过程相对来说是艰辛、痛苦的，但是这个过程如果不经历，那下一步更高台阶上的经济发展模式我认为是不可能的。
我们现在面临的问题很多，比如国家宏观的政策、管理者的理念、战略经营的模式，比如我觉得有些不合理的地方，在中国经常出现一个情况，一个产品卖得挺好，然后你就会突然发现同行里会出现一大堆的“同款”，你做，我也来做，它不管不顾自己的特长，不管是不是有竞争优势、是不是有差异化竞争的能力，反复去抄袭，这从战略上都是不可取的。但是商业思维上的这些毛病在中国是很普遍的。
还有个最大的毛病是很多战略和决策都是拍脑袋来的，没有做数据分析的依据。数字化转型我是非常认同的，但如果没有数字化的基础设施、数字化的提炼，以数字化作为决策依据，以数字化的依据扩展商业模式、去赋能，然后达成一个可计量的数字化的结果，整个过程和结果都是无法被支撑的。
管理工具和战略之间的关系，按照硅谷的说法是idea很好，但是idea最后能够执行下去还是得要工具和组织。我不认为任何一个战略都在一个先知先觉的情况下得出某些结论，战略是需要数据来支撑的，换句话说没有工具平台提供的数据，这个战略也是经不起考验的。管理工具对于一家企业的实质性的作用，或者说到底怎么评判这个管理工具好不好用，首先我们要看这个管理工具到底能不能很好的和它的战略做契合，这个是最核心。大方向肯定要合，然后做到好用、解决问题，去实现工具的最大价值。
组织的敏捷和协同在今后变得非常重要
企业精细化运营肯定是一个持续性的需求，不是说一年、两年就结束的，是一个不断精益求精的过程。但是疫情以一种突然的剧变式的方式改变了很多行业，把这个需求以极大的方式释放出来了。组织的敏捷、协同和快速反应在今年变得非常重要。
拿人力资源服务行业举例，企业跟员工的关系发生了变化，原来是企业跟一个员工签订合同，这个员工和企业就变成雇佣的关系，现在员工雇佣的模式发生了变化，最典型的是一些大的零售和新零售企业，比如像阿里巴巴的盒马，它出现了同行业共享和互借员工的零工模式。这种零工模式大家以都认为是雇佣的新模式，但这种模式必须借用数字化平台才可能实现，如果没有数字化绩效的能力，零工的模式是不work的。
当初盒马来找我们的时候说我们现在是2000个员工，但是我们在三年之内要变成六万、七万员工。我当时一听说不可能吧，结果真的达到了，而且在疫情期间它的优势特别凸显，互相借员工这种模式会变得越来越普遍。
在各个不同行业，这种深层次、影响巨大的变化都在逐渐产生，现在可能还处于早期，大家还没有完全意识到，但在五年以后你会明显看到，我们从人力资源管理、企业管理的角度，从数字化平台的角度其实已经开始感受了。
精细化运营思维，首先我认为这不是一个单方面、靠管理者的意志自上而下就能达成的，可能是先逐渐让大家形成一个共识，共识形成以后，大家在共识的指导下做改变，改变以后还会有变革管理，而不是说你动了组织架构大家自然而然就会照着做。组织调整的架构图可能三天就做成了，但是之后各个部门相对的适应可能会花很多时间，大家要统一思想，按照新的组织架构去形成吻合度，然后去产出，最后拿到想要的结果，然后仍要不断磨合、精益求精，最后才像一个和谐运营的机器。这肯定是漫长的过程，但非常有必要做。公司的创始人、总裁必须要有一个大的宏观思维，但是我觉得各个部门的经理，包括普通员工，在思维方式上都应该发生变化，去应对大环境、大形势的变化。我们原来一直说部门里面要有一个部门首长，部门员工报告给部门首长。但现在，大家围绕客户逐渐打破部门的框架，变成了实战型的组织、项目型的组织。所以这些新的体验和深层次的变化其实都在逐渐形成中。
另一个层面，我认为很多企业强调了信息化，也做了大量的投入，但是实话实讲，以我的观察，效果非常不理想。我可以讲个案例，我们大概在前年签了一家中国企业，是一家有台资背景的中国企业，八、九万人的大规模，是市值几百亿的上市公司。我们跟这个公司接触很久了，通过前后的观察，发现他们花了很多钱，买了大型的软件、用了咨询顾问，开始把软件装上去用了以后发现效果并不理想，为什么？第一它的整个流程没有完完全全的优化，找到了大型的软件，把它的内部流程自动化了，自动化并不代表你的流程就自然而然的优化了。你做了很多的东西，你把一些不是精心考量过的流程放进一个软件体系里面，软件本身并不给你提供一个优化的方式。另外，传统的ERP软件部署方式是非常的不灵活，需要大量的装机，放在你自己的机房里面，而且维护的成本非常高。第二，最核心的一个问题，后来我和他们的首席人力资源官CHO聊，他说这个软件没有达成我想要达成的战略目标。他说我需要所有员工的绩效充分跟企业CEO的战略目标对齐，就是所有员工自我管理，但是它的动机和激励都是跟企业的战略目标绑在一块，但他们的系统非常死板，没有达到这个地步。第三，他说不是工具不先进，工具很先进，是世界级的软件厂商提供的，但是这个工具如果没有经过三个月的培训，一般员工都不会用，可想而知接下来的问题就是这个软件的维护成本和不断更新的成本也是一个巨大的开销。还有一个原因是国际厂商的软件没有跟上中国的形势，因为中国的税务原则、中国企业人力资源管控的方式、中国企业员工使用软件的习惯也在不断改变。就像很多国外厂商关于中国的员工是不是在用微信都不了解。
中国企业对员工幸福度的重视度非常低
一个企业怎样真正规避它的风险，实现可持续性的发展，活下来、然后活得更好才是根本的问题，降本增效其实都是手段。我分享一个事，大概几个月前我们公司内部组织了一个讨论会，讨论会实况转播给我们的几千家客户。我记得主持问了一个问题，这个问题原来我们都觉得是非常典型的：你们在新形势下考虑怎样降本增效？我记得一家很大的制药公司的HRVP回答了这个问题，他说原来在我们企业内部，口头上永远谈的都是降本增效，你跟老板汇报我降低了成本、增加了效率，绝对不会出错。但是他说今年我们的老板强调的是怎样才能够达成一个可持续性的发展，这变成一个主题了。降本增效这个命题还存在，但是它的优先级往后放了，把规避风险、可持续发展放在第一位的考量了。
我认为抗风险的能力包含很多方面，从最高的层面上肯定是从战略上有一个认知，我记得年后我们公司内部实现了一个叫业务持续的规划，就是企业本身要有日常运作的备案，万一发生这样的情况会怎么样。另外是企业的人、财、物都要做好准备，人员在关键岗位，人员在组织架构的调整，人员面对客户具体的安排等等。财的重要性大家都知道，在一个急剧、突发性的变化下，企业必须要有高度的财务管理能力，我们看到在过去的几个月里有多少企业因为财务的不稳健、过度的借债，对未来风险的认知比较差而倒闭，爆雷。
我认为这种抗风险的能力、可持续发展的能力不是一件事，它是综合的，这里面有很多是靠数据化、以合适的手段帮助你合规，帮助你去做数据分析，帮助你去back up。
哪些企业容易走向死亡，或者说没有抗风险能力？错误的战略肯定是一方面。另一方面，从我们的视角来讲，就是没有把握好一个企业的核心资产——企业里的人。很多中国企业对员工幸福度的重视度非常低，中国一直是一个劳动密集型产业为主的产业经济，有时候觉得反正人很多，我们也就不会对员工的幸福感、归属感那么关注。然后叠加战略上的错误走向，这时候你会发现好多失败的企业有一个共性，就是人心惶惶，员工的斗志、精神意识涣散，员工的归属感和幸福感都很差。这里面再掰开来看你就会发现它的整个绩效评估体系很差，员工的激励机制、员工在什么样的情况下做得好做得坏，整个招聘育留，就是招聘、培育、留人等等，所有事情都做得很差。举个例子，有些重要的岗位有没有考虑过back-up，有没有考虑一定的冗余度，以及有没有数据备份。这些其实都是值得考量的。
从整个大趋势的变化来看，我觉得人力资源部门的地位发生了比较深层次的转换和升级，尤其是企业对员工的管理、组织形态的管理，甚至是招选育留的要求都提升了，人力资源部、HRBP跟CFO变成CEO的左膀右臂了。前段时间有一个大企业到我们这里来，他说我们是大型的四万多人的企业，对HR的重视度已经达到HRVP登录董事会的程度了。我觉得这几年，尤其今年HR变得越来越重要。
这种趋势是和企业走向精细化运营有很强烈的关系。说白了企业的运营是人、财、物，当中人是放在第一位的，是核心的资产，而且现在越来越多的企业走向所谓的轻资产的运营了，所以要如何给人配置战略、资源、工具，就是非常重要的事情。大家越来越认识到所谓的智力化才是一个企业或者机构核心的竞争力。而智力资本其实就是人力资本。好多公司的HR更像在做工具化的一个管理，这种类型的HR其实是不能满足企业需求的。可以归纳为几个点，就是第一个很多企业发展太快，原来的组织架构不再适合，我们组织要保持敏捷地。怎么去做排列组合，怎么去调整，然后去适应这种变化，这对HR提出了很多要求和挑战。另外就是数字化的分析，有很多东西是需要量化的，包括员工整体的绩效。有一些中国高科技企业的合伙人制，包括股票期权这些，他们给传统HR带来很大挑战，他们并不懂。
后疫情时代，中国企业对数字赋能更关注
我们一直在研究我们的客户，原来我们的客户群体当中，跨国企业或者国际化的可能占了很大比例，但现在中国企业的比例增长得越来越快，中国的企业里面包含了股份制的企业、国企，甚至有些是政府机关，增长超过50%，这个上升速度超出我们的意料，我预计这个需求的增长率可能会越来越快。可见后疫情时代中国企业对数字赋能更关注了。
中国传统企业和互联网企业，我认为在大的宏观框架下，他们的需求有共同点，比如说提升企业竞争力，但在企业管理层面上他们又有很大的差异，因为他们的企业框架、体制和管理流程和理念差异很大。
不管企业是现代化的新兴企业，还是传统框架下的企业，基于企业员工会面临两大类的挑战，一部分是工作，工作当中的问题挺多的，像效率、员工之间绩效的认可、升迁。在白天工作结束后员工就变成了一个自然人。自然人碰到的问题，第一个是远程办公，还有一些所谓的生活和社交类的需求，比如说员工去上班，几个员工可能考虑到拼车，员工加班可能会碰到订餐等。所以我们做了一个大的横向的数据平台，这个数据平台叫WorkLife，在这个WorkLife上我们是围绕着员工，把他工作和生活全部覆盖。我们想要实现的目标是围绕一个企业、一个员工的全周期，或者说叫全生命周期，我们叫life cycle。这当中涵盖了很多的节点，比如前端是登录招聘，招聘以后是入职，入职以后就是薪资的设立、工作的提升、转移、升迁，录、离、调、转，还有税务、员工福利、商业保险等很多节点。当然我们也不可能完完全全覆盖所有节点，但是我们现在希望覆盖到75%到80%之间，在WorkLife平台上，我们把一个企业员工在企业里可能面临到的所有东西变成场景化的，尽可能把它用数据化的形式串起来，而且所有底下的数据都是打通的。
但我认为并不是一家厂商能够把所有事情都做完的，未来可能合作伙伴做30%，我们做70%。这样集成起来我们能够提供给客户最佳的体验，这就是生态系统的概念。从客户角度来讲，肯定也最欢迎平台型的企业，因为一次性、一站式解决了他所有的问题，但这很大程度上取决于供应商的综合能力，它不但要有软件、数据、资金、整合的实力，还要有供应链管理的能力。真正有能力做这种事情的供应商非常少，这需要累积，还需要资金、人才、地域覆盖度，无论是国外还是国内。
市场起码还得翻个两倍到三倍
企业服务这个赛道将迎来一个持续不变的强劲需求。即使疫情过去，这种需求还会只增不减。一方面是用户端的需求在增加，另外，我从业务端上，或者供需方的角度也能感受到这种热度，有非常多的投资人在这个赛道上下注，就我们自己就接到了很多投资人的电话。
当然，跟以前一样，当一个赛道热的时候，肯定会有各种新玩家涌进来，但是2B的赛道跟2C的赛道不太一样，因为它的门槛还是比较高的，2B要靠累积，累积有几个方面，一个是技术的壁垒，另外确实还是有用户的壁垒。产品的美誉度跟客户的认知是有关联度的，有大体量的客户和客户群体决定这家公司有多少年的累积，另外就是决定它活得好不好。
但中国整体的客户市场还是很巨大的，饱和度还远远没达到像欧美那样的程度。美国基本上80%的公司都在用所谓的HR工具，中国市场我认为还远低于20%，别说达到美国这样的市场占有率，达到它的中间值，50-60%，这个市场还得起码翻个两倍到三倍对吧，这个空间是巨大的，主要是因为我们需求市场活力的释放度还远远不够，现在客户还基本上是一线市场。新增空间可能在一线城市之外的地方，或者说是下沉市场。规模大的企业可能先行，然后逐渐往下走，还有中型企业、小型企业，或者是先进型的企业能量释放得早，但还有大量的国企、央企。关于竞争，我觉得优势和品牌会向头部企业聚集，马太效应会越来越明显。这个赛道是个慢的赛道，客户的美誉度，客户的保有度、行业里的累积都需要时间，所以没办法有一家企业突然杀进来还能一下子大获成功的，第一，外行业人进来很难立刻就能复制这么多的专业知识。第二，其实之前有国际巨头砸钱进来过，体量也非常大，但也铩羽而归，国内的企业还是有自己的优势的。这个赛道里的企业都在熬，十年熬下来，量变到质变，等到你跨过质变的坎，你就是差不多了。这个赛道的竞争最后本质还是会归到厂商对于客户需求的把握。因为企业服务面临的观众是理性的观众，它不像C端，是比较冲动型的消费者，可以用各种促销手段，最后他还是会回归到理性说你到底能做什么，你能够给我带来什么样的价值。
王 炜
CDP董事长兼首席执行官
王炜先生现任CDP董事长兼首席执行官，也是CDP的创始人。CDP是在中国及亚太规模领先的人力资源企业管理服务机构。王炜先生有着超过20年的海外生活及跨国企业的职业生涯，为CDP带来了丰富的管理与投资专业知识。在王炜先生先前的职业生涯中，曾作为美/中私人股权投资基金的主要管理合伙人，并在美国、欧洲和中国地区的大型跨国公司中担任高级行政管理人员长达16年。王炜先生在中国，欧洲以及美国的商界，政界和投资机构中建立了广泛的高层社交网络。王炜先生曾任中国欧盟商会的人力资源论坛主席、上海市现代服务业联合会常务理事以及上海人才服务行业协会副会长及特聘专家。以及担任专注中国企业海外投资的欧亚私募股权基金-A Capital的投委会理事，美国纽约大学NYU校董全球理事会董事，法国HEC巴黎高商全球荣誉校友兼HEC上海校友会会长，2005委员会常任理事，美国旧金山大学中国企业研究中心理事会主席等。王炜先生曾在三个国家获得学位，早年毕业于复旦大学计算机系。获美国爱荷华大学计算机工程和统计学的双硕士，及法国巴黎高商的Executive MBA学位。
王炜先生近年来因在行业内的杰出贡献而屡次获奖：2008年获“中国品牌建设杰出人物奖”；2010年获得美国人力资源协会“全球经济促进大奖”；2011年4月，获得业内权威媒体《第一资源》颁发的“人力资源外包卓越推动奖”；2011年在西班牙举行，由欧盟及中国工业经济联合会共同组织的“全球-中国商业峰会”上获得“2011年度中国企业领袖大奖”；2018年因对上海市经济建设的杰出贡献，获上海市政府颁发的“白玉兰奖”；2019年在“中国经济高峰论坛暨第十七届中国经济人物年会”被授予“新时代中国领军人物”奖。
纽约时间5月21日，王炜先生作为纽交所“开创性企业家媒体计划NYSE Slice”重点推出的首位中国企业首席执行官，受邀接受纽交所副主席 Betty Liu的专访。作为一名国内外著名的企业家，他对业界的见解常被海内外知名媒体引用，其中包括像《福布斯》，《商业周刊》，《彭博社》，《环球亚洲》，《第一财经》，《二十一世纪经济导报》 等。同时，作为HEC Paris的杰出校友，王炜先生作为“面向未来的企业领袖”形象大使被选入HEC的全球发布 – “构建明日的企业”， 登载在欧、美、亚的主流媒体上， 诸如《华尔街日报》，《费加罗报》，《金融时报》等。
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